함께 더 나은 성과 만들기

리더는 팔로워과 함께
더 나은 성과를 만들어 내기 위해 무엇을 해야 하는 가?
간단하지만 명료한 조언을 정리하였습니다.


중요한 점은 권력, 권한, 영향력을 상대적으로
적게 가진 사람들이 이것들을 더 가진 사람들에게
영향을 줄 수 있는 방법이 있다.
더욱이 어떻게 앞서가거나 상사와 관계를 잘 맺는가(혹은 어떻게 좋고
영리한 팔로워가 되는가)와 같은 질문이 어느 때보다 더 많은 관심을
받고 있다.


첫째, 부하라는 존재 자체가 새롭고 다른 방법으로 목표가 되고 있다.
하버드경영대학원에서 펴낸 (업무지식)을 보면
"당신의 상관을 움직이게 하는 것이 무엇인지 이해하라'와
'내가 감히 말할 수 있을까?"라는 제목의 글이 있다.


둘째, (하버드 비즈니스 리뷰)의 '당신의 새로운 CEO로부터
살아남는 방법'이라는 제목의 글에서 보듯,
리더가 종종 팔로워, 즉 부하 역항을 맡은 상사라는 점이 이미
널리 알려져 있다.
기사는 분명 고위직 관리자, 경영진, 그리고 성공전략이 필요한
새로운 보스와 일하는 '선임'을 말하고 있다.
여담은 아니지만 이런 충고-예를 들어, '호의를 보여라'
'당신의 또는 상사의 업무 방식을 배워라'
'최고의 경기를 하라' 등-는 회사 내의 부하들에게도 적용된다.


셋째, (하버드 비즈니스 리뷰)에 나온 또 다른 글을 보면
우리는 리더와 팔로워 간에 상호주의를 기대한다는 것이다.
'당신의 리더는 당신에게서 무엇을 기대하는가-당신은 또한 무엇을
대가로 바라는가'라는 제목의 글은 리더가 기대하는 권리가 새롭거나
다른 것이 아니라고 말한다.
그러나 또한 '명확한 방향을 제시하고' '목적과 목표를 세우며'
'정직과 공정함을 설명하는' 보스를 포함해 팔로워가 기대하는 권리는
새롭고 다른 것이다.


넷째, 필자는 다면적 평가의 힘을 과소 평가하지 않는다.
팔로워였던 사람들이 이제는 정기적으로 그들의 상사를 평가하게 됐다는
단순한 사실은 어떤 경우에도 실질적으로,
모든 경우에는 상징적으로 중요하다.


결론적으로, CEO는 분명 '그래' '잘했어' '이끌어'라는 말로 팔로워를
독려하라는 말을 듣고 있다.
왜? '월스트리트 저널'에 따르면, "CEO는 그들의 힘만으로 회사를 바꿀 수 없기
때문이다." 대신 '변화는 아래로부터 이끄는 자들에게서 시작돼야 할 것이다."
그들은 특히 "서비스와 통치에서 리더십 역할로의 변화를 만드는" 관리자를 이른다.
이런 변화를 열정을 가지고 만들려고 하는 관리자,
즉 열정적으로 리더가 되려고 하는 관리자는 거의 모든 수준의 조직에서
부하들에게 적용되는 충고가 이어진다.
이 충고에는 "리더가 되기로 결정을 해라" "조정이 아닌 영향에 집중하라"
"마음속 조직도를 수직보다는 수평으로 만들어라" 등이 있다.
-출처: 바버라 켈러먼, (팔로워십), 더난출판, pp.366-368